“İtibar Yönetimi Performansı Kurumsal İletişimcilerin Sorumluluğunda mı Olmalı?”

Söze dökülürken çıkardığı sesin tınısı büyüleyici olan itibar kavramı; “Saygınlık, Güvenilir Olma” anlamına gelmektedir.

İtibar yönetimi performansıysa bir kurumun paydaşları nezdinde -saygınlık ve güven yaratabilmesi için- tüm ana performans alanlarında elde ettiği başarının toplam sonucudur. Kısacası bir kurumun itibar yönetimi performansı yaratabilmesi için iç ve dış pek çok paydaşa ihtiyacı vardır.

İtibarın oluşumunda birden fazla faktörün birlikte çalıştırılabilmesi en kritik konudur;

• Paydaşlar ve beklentileri,
• Kurumun yönetim anlayışı,
• Kurumun çalışanlarının itibarı algılama biçimi,
• Tüm performans alanlarında tüm departmanların elde ettikleri başarı,
• Paydaşlarıyla ilişki ve iletişimi

Ama en önemlisi “kurumsal, toplumsal ve evrensel değerlerde” buluşulabilmesi itibarı görünür kılmakta ve başarılı olunmasını sağlamaktadır.

Tüm kurumların varolabilmelerinin temeli olan “itibar” yönetilmeyi zorunlu kılmaktadır. Bu kadar çok değişkene sahip ve en önemlisi de sadece kurumun varettikleri ile değil toplumun değerleri, beklentileri ile birleşmesi gereken bir yönetim alanı, tek bir departman ya da kişinin sorumluluğunda taşınamayacak kadar güç ve hassasiyet gerektirir.

Tam da bu noktada karşılaştığımız genel durumsa, itibar yönetiminin kurumsal iletişim departmanlarına terk edilmesidir.

Neden Kurumsal İletişimciler?

Bu sorunun çok farklı yanıtları olsa da bana göre sorunun yanıtı; itibar kelimesinin soyut algılanmasından geçmekte. Somutlaştırma da çok zorlanılan bu güçlü kavramın, iletişimcilerin edebi gücüne bırakılarak süslü ifadelerle algı yönetilebileceği ve hayata geçirilebileceği sanılmakta. Buradaki kritik kelime “algı yönetimi”’nin altında saklanıyor aslında. Gerçek ya da gerçek olmaması umursanmadan iletişimcilerle istenilen algının yaratılabileceğinin düşünülmesi bu sorumluluğun iletişimcilere verilmesinde önemli bir etken gibi.

Oysa ki itibar değerlerle başlar ve bir şirketin tüm ana performans alanlarında gösterdiği performansla güçlenir. Bu da karşımızdaki paydaşın değerleri, deneyimi ya da algılamasının takdiri olarak karşımıza çıkar. İletişimcilerin sadece anlatarak ya da mesaj vererek istenilen algıyı oluşturması geçmişte de olamadığı gibi günümüzde artık hiç mümkün değildir.

İtibar Yönetimi Performans Alanları Nelerdir?

İfade edilişleri birbirinden farklılaşsa da tüm dünyada saygın kuruluşların itibar yönetimini hemen hemen aynı kavramlar etrafında tanımladıkları görülmektedir. RepMan İtibar Yönetimi Performans Araştırma modeline göre itibar yönetimi performansı, 7 ana performans alanının toplam başarısından oluşmaktadır;

• Tanınma
• Yönetim Kalitesi
• Ürün/ Hizmet Kalitesi
• Çalışan Markası
• Finansal Kredibilite ve Sağlamlık
• Kurumsal (Sosyal) Sorumluluk
• Duygusal Bağlılık

Bu 7 ana boyutu incelediğimizde aslında bir kurumun tek bir departmanının değil tüm departmanlarının performansına ihtiyaç duyulduğu ve entegre başarının çıktısının ifade edildiği görülmektedir.

Ürün/ Hizmet Kalitesi boyutunu ele alalım. Ürün/ Hizmet Kalitesi;

• Müşteri memnuniyetini önemsemek, faaliyetlerinde müşteri beklentilerini esas almak,
• Hizmetlerinin kalitesi ve nitelikleri ile global pazarlarda rekabet edebilir olması,
• Ürünlerinin güvenle tüketilebilmesi
• Ürünleri ödenen fiyata değer olması
• Ürünle ilgili ulaşmak istendiğinde temsilcilerine kolaylıkla ulaşılabilmesi

gibi performans alanlarını üst başlığıdır. Bu alanlardaki performansın paydaşlar üzerinde oluşturacağı deneyim ve algıda tek başına iletişimcinin görevi değildir. Hatta iletişimciden önce ana performans göstergesi olan başka departmanların görevidir.

İtibar Yönetimi Performansı Toplam Entegre Performanstır..

İtibar Yönetimi Performans alanları aslında göstermekte ki, paydaşlar nezdinde elde edilen başarı dolayısıyla saygınlık ve güven, şirketin tüm departmanlarının birlikte çalışarak elde ettiği entegre performansın çıktısıdır.

İtibar Yönetimi ve Gözden Kaçanlar

Bu aşamada şirketlerde yaşanan bir diğer yanılgı da özellikle araştırma sonrası paydaşlar nezdinde konulmaya çalışılan hedeflerde yaşanmaktadır. Paydaş haritası analizinde ve paydaş hedeflerinde çoğunlukla yaşanan 2 büyük yanılgı;

• Paydaşların isimlerine uygun olarak belli departmanların sorumluluğuna verilmesi
• Paydaşlar nezdinde şirketin toplam performansı ve kurumsal marka için beklenti dikkate alınmadan, sadece ilgili paydaşın şirkete en düşük skor verdiği alanların iyileştirmeye dahil edilmesi

Bu 2 konuyu inceleyecek olursak;

Paydaşların yönetiminin, isimlerine yakın adı olan departmanın sorumluluğuna verilmesi;

Örneğin şirketin çalışanları itibar yönetiminde, sadece İnsan Kaynakları departmanının sorumluluğunda olmamalıdır. Şirketin çalışanları itibar yönetimi alanında, tüm departmanların sorumluluğundadır. İnsan Kaynakları çalışanların bu beklentisini iyi analiz edip, tüm departmanların beklentileri kültüre uygun olarak gerçekleştirmesini sağlamakla sorumlu olmalı ve bunu sürekli denetlemelidir.

Ya da medya, STK, akademisyenler gibi kanaat önderi dediğimiz paydaş grubunda oluşan algı sadece iletişim departmanının sorumluluğunda olmamalıdır. Özellikle en büyük yanılgı çalışanlar paydaşından sonra bu paydaş grubunda yaşanmaktadır. Medya ilişkileri, sosyal sorumluluk çalışmaları organizasyonları vb çalışmaları nedeniyle bu paydaş grubunda oluşacak algı ve yönetim iletişimcilere terk edilmektedir. Halbu ki kanaat önderleri herşeyden önce toplumun birer parçası ve müşteri konumunda özelliğe de sahiptirler. Bu nedenle ana sorumluluk iletişim departmanında olsa bile kanaat önderleri ilişkilerinde departmanların hepsine çok önemli görevler düşmektedir.Örneğin yöneticilerin STK temsiliyetleri ve kurumlarını doğru temsil etmeleri. Sadece masa işgal etmek değil aktif olarak çalışmalarının gerekliliği gibi.

Kurumun toplam performansı, kültürü ve beklenti dikkate alınmadan paydaşın en zayıf skor verdiği alanların iyileştirilmesi

Tabi ki paydaşın zayıf skor verdiği alanlar yönetilmeli ve iyileştirilmeli. Ancak itibar yönetiminin çok paydaşlı ve kurum markası için gerçekleştirilen bir yönetim anlayışı olduğu da unutulmamalıdır. Tüm paydaşların ortak algısında gelişmeye açık alanlar varsa tüm paydaşlar nezdinde bu konu özenle ve aynı algı yaratılacak şekilde yönetilmelidir. Bu nedenle paydaş beklentisinde 2 konuya dikkat edilmelidir;

1. Paydaşın önemli bulduğu ve şirkete verdiği en düşük performans alanlarının yönetimi
2. Kurumun çoğu paydaşının ortak beklenti oluşturduğu iyileştirme alanının yönetilmesi (kanaat önderleri ve çalışan paydaşında şirketin etik algılanmaması iyileştirme beklentisi olan ilk 5 iyileştirme alanında yer alırken müşterilerde bu alan ilk 5’te yer almayabilir. Bu durumda müşteri paydaşının sorumluluğunu alan departman bu konuyu önceliğine almamazlık yapmamalıdır. Paydaşların birbirleriyle konuştuğu unutulmamalı ve özellikle kriz dönemlerinde kanaat önderlerinin müşteri üzerinde yaratacağı algının nasıl olacağı önceden hesaplanmalıdır.)

İtibar Yönetimi Şirketlerin Yönetiminin Sorumluluğunda Olmalı

Son olarak ZENNA Araştırma tarafından son 3 senedir takip edilen ve iş dünyası yöneticilerine sorulan “İtibar yönetimi şirketlerde kimin/ hangi departmanın sorumluluğunda olmalı?” sorusunun yanıtını paylaşacak olursam;

3 sene öncesine kadar 2 yanıt güçlü oranla gelmekteydi.

• CEO/ Genel Müdür
• Kurumsal İletişim Departmanı/ Yöneticisi

Son 3 senedir ise bu 2 yanıt;

• CEO/ Genel Müdür
• Şirketin tüm çalışanları

şeklinde değişim gösterdi.

Bu durum şirketlerde itibar yönetiminin en düzeyde sorumluluk gerektirdiği, tüm çalışanların hedeflerine indirgenerek uygulamaların başarılı olabileceğinin farkedilmiş olduğunu göstermektedir. Bu noktada;

• Kurumsal iletişimcilerin koordinasyon ve denetleme görevini farklı bir bakış açısıyla ve çok daha güçlü gerçekleştirmesi
• Raporlamasını şirketin en üst düzey kuruluna yapması
• Tüm yöneticilerin ana performans göstergelerine şirketin itibar yönetimi performans skorunun dahil edilmesi

başarıyı getirecektir.